Océanos azules

El caso del Cirque du Soleil, fundado en 1984 por Guy Laliberté, es quizás el ejemplo más representativo de estrategia de océano azul, estrategia revolucionaria formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne que consiste en buscar nuevos espacios en el mercado, inexplorados, en los que la competencia no exista, basándose en la innovación en valor.

La industria del circo tradicional y su estancamiento

La situación de la industria del circo hace 25 años podría ser la de muchas empresas que hacen lo mismo que las demás, sin plantearse una diferenciación, y que al final son engullidas por sus costes.

Por aquel entonces, la industria del circo estaba pasando por un mal momento, estancada y en recesión. Todos exprimían los números de siempre, las empresas competían por las estrellas y domadores más famosos, se presentaban espectáculos simultáneamente en tres pistas y se seguían haciendo números con animales. Todos estos factores significaban unos elevados costes de explotación. 

Cirque du Soleil: diferenciación y bajo coste

El Cirque du Soleil entró en escena y revolucionó esa industria. Detectaron los elementos que ofrecían más valor para el público y también los que los apenas daban valor o incluso lo restaban. 

Al contrario que el circo tradicional, prescindió de los animales y de las estrellas famosas, se centró en una sola pista (¿realmente era interesante para el espectador tener tres espectáculos simultáneos en tres pistas diferentes?) y, un gran acierto, añadió ingredientes artísticos: todos los espectáculos de Cirque du Soleil siguen un hilo conductor, con una banda sonora propia y un attrezzo específico para cada producción, al estilo de los musicales de Broadway.

Así pues, en resumen, ofrecieron lo mejor del circo y del teatro, y eliminaron las variables que no les resultaban rentables, reduciendo notablemente sus costes, y logrando también una diferenciación frente al circo tradicional.

Su estrategia de precios, además, fue situar el precio de sus entradas al nivel de las del teatro, muy por encima de los precios del circo tradicional, ya que lo que ofrecían frente a éste era un espectáculo único, exclusivo, más intelectual, y dirigido a un público adulto, no a los niños.

Innovación en valor

La innovación en valor, según W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su estrategia de océano azul, en el caso de Cirque du Soleil se consigue realizando las siguientes acciones:

• ELIMINAR lo que produce altos costes y además destruye valor del producto: Las estrellas y sus altas remuneraciones, los números con animales y las múltiples pistas.
• REDUCIR lo que no produce suficiente valor: El humor absurdo de los payasos y el peligro en las acrobacias.
• INCREMENTAR lo que los clientes valoran del producto: Un solo escenario, mejorar el aspecto de la carpa y ofrecer mayor comodidad.
• CREAR nuevo valor para el cliente: Un tema conductor, ambiente refinado, música y danza artísticas, y múltiples producciones.

La curva de valor es una forma gráfica y sencilla de comparar el valor que da el Cirque du Soleil y el Circo tradicional a cada variable.

Según la curva de valor podemos ver las variables que el Cirque du Soleil debe eliminar porque son de bajo valor para ellos: estrellas, animales y múltiples pistas, así como reducir el humor y el peligro. Igualmente, intensifica variables como precio y único escenario. Por último, se añaden las cuatro variables tema, ambiente refinado, producciones y la introducción de elementos artísticos que no existían en la industria tradicional del circo.

El éxito del Cirque du Soleil, que actualmente es una multinacional con más de 4000 empleados y cuyos espectáculos han visto cerca de 90 millones de personas, consistió en determinar qué debían eliminar, reducir, incrementar y añadir al negocio tradicional del Circo para ofrecer el máximo valor a sus clientes y a su vez obtener la máxima rentabilidad.

Otro caso de éxito: Dell Computers

Otro ejemplo de estrategia de innovación en valor o de océano azul es el modelo que Michael Dell ideó en los 90.

Dell cambió la experiencia de la compra y entrega del producto vendiendo sus ordenadores directamente por teléfono, y posteriormente a través de su web, sin intermediarios.

Igualmente, ofrecía la posibilidad de configurar los ordenadores a la medida del cliente. Esto, además de una clara ventaja competitiva, significa también que el ensamblaje empezaba una vez realizado el pedido, teniendo una mayor rotación de existencias frente a las grandes del momento (IBM, COMPAQ), lo que repercute positivamente en la liquidez de la compañía.

No fueron grandes innovaciones tecnológicas en sí las que llevaron a Dell a ser líder en ventas de ordenadores, sino el añadir elementos de valor para los clientes, como fueron la venta directa, ofrecer la personalización de equipos, no producir nada que no esté ya vendido y disponer de una logística excelente, son la base del éxito de Dell, y es lo que les permite ofrecer unos precios más competitivos.

Podéis encontrar más información sobre innovación en valor en "La estrategia del océano azul", de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, publicado por Editorial Norma.

La innovación en valor se puede aplicar a cualquier sector, así que ya sabes, anímate y busca tu propio océano azul, por lo menos hay que intentarlo.

  Ramon Casals