En los últimos años se han escuchado voces críticas sobre la presupuestación tradicional tal como la conocemos hoy en día. Incluso algunos impulsan la idea de “abolir la presupuestación”, a pesar que el proceso presupuestario constituye una de las principales herramientas de gestión en la mayoría de las empresas organizadas del mundo.

Estos niveles de insatisfacción con el proceso presupuestario se deben a tres razones fundamentales:

1. El proceso presupuestario no se adecua al entorno competitivo y no satisface a la dirección.

2. El proceso presupuestario es largo y demasiado caro.

3. La manipulación de los números ha alcanzado unos niveles inaceptables.

Sobre estos tres aspectos me gustaría realizar una serie de reflexiones con el fin de defender la relevancia del presupuesto como herramienta de gestión, frente a los críticos con dicho proceso. Otra cosa muy diferente es si el presupuesto se realiza de forma que aporte valor a la gestión de los negocios de las empresas que lo implantan; aspecto sobre el que sí estoy de acuerdo en que debemos mejorar de una manera importante.

El proceso presupuestario no se adecua al entorno competitivo y no satisface a la dirección

Quizás sea ésta la principal crítica a los procesos presupuestarios actuales, ya que de alguna manera pone de manifiesto la falta de ligazón entre la estrategia de la compañía (para los próximos 5-10 años) y el proceso presupuestario (que establece un horizonte de trabajo anual).

Sin embargo, la crítica no se debe fundamentar en el presupuesto, sino en la falta de un proceso formal de “reflexión estratégica” que se revise anualmente y permita establecer las reglas del juego principales de nuestro presupuesto.

Mucho se ha hablado de cómo realizar este proceso de reflexión estratégica con el fin de configurar lo que denominamos el “plan estratégico” de la empresa, pero en que pocas ocasiones encontramos dicho plan estratégico, o cuando lo encontramos, adolece de la rigurosidad necesaria para ser efectivo a través de etapas como el diagnóstico estratégico (análisis del entorno general y competitivo, que permita un mejor conocimiento de lo que querrán los clientes o de lo que hacen los competidores, etc); la selección de estrategias en sus diferentes niveles: corporativa – a qué nos vamos a dedicar (productos, clientes y mercados) -, competitiva (¿cómo vamos a competir?) y operativa (¿cómo vamos a gestionar nuestros procesos para dar respuesta a las estrategias definidas?); y la implantación de la estrategia (a través de la cuantificación de objetivos, el establecimiento de la arquitectura organizativa adecuada, el sistema de comunicación, control y seguimiento de la estrategia).

Por lo tanto, no es el presupuesto el problema sino la falta de una estrategia formal en la mayoría de los casos. El proceso presupuestario es la oportunidad de oro para revisar nuestra estrategia anualmente, de forma que el presupuesto debería ser el nexo de unión entre los objetivos estratégicos y los objetivos anuales a conseguir.

El proceso presupuestario es largo y demasiado caro

El proceso presupuestario se inicia varios meses antes del inicio del ejercicio a presupuestar, implicando a diferentes personas de la organización en la fijación de objetivos y recursos para alcanzarlos. En este proceso, generalmente, el departamento financiero actúa de coordinador y la dirección general debe dar su aprobación final para lo cual es posible que se presenten diferentes borradores del presupuesto.

Es cierto que este proceso puede ser largo y costoso en muchas organizaciones debido a:

• No existe una estandarización de la metodología a emplear, que dé cobertura a la totalidad del proceso presupuestario (presupuesto económico y presupuesto de tesorería), a través por ejemplo de manuales de presupuestación.

• No existen plantillas de trabajo definidas, sino que dejamos que cada área planifique como quiera.

• El sistema de soporte para plasmar el presupuesto son hojas de cálculo, que crecen en complejidad, de carácter personalista (sólo conocen la formulación quién las ha realizado, de forma que si hay un cambio de personas, el proceso de aprendizaje es costosísimo), con altos riesgos de errores (por la introducción manual de datos y la vinculación de fórmulas), etc.

• En muchos casos se quiere empezar con modelos presupuestarios muy detallistas, lo que supone un esfuerzo adicional, que luego la práctica nos dice que no aporta más valor (ya que surgen multitud de desviaciones de bajo nivel en el control presupuestario, pero que a nivel más agregado se compensan).

• Finalmente, el control presupuestario se realiza de forma manual, con el esfuerzo que esto conlleva.

Las cuestiones anteriores se solucionan de forma sencilla con una estandarización del proceso presupuestario (manuales, información y plantillas de trabajo), una herramienta de planificación que elimine las limitaciones de las hojas de cálculo (por ejemplo, en Altair utilizamos nuestro propio desarrollo del “Cuadro de Mando Económico-Financiero”), la elección del nivel de desarrollo del presupuesto que se ajuste al modelo de negocio de la compañía y un sistema de control “automatizado”, sin esfuerzo en la carga de datos, quedando el tiempo reservado para el análisis.

Jesús Palacios Gómez-Pimpollo
Altair Consultores. Director Área Finanzas 
jpalacios@altair-consultores.com